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为什么执行难?企业管理常犯的第三大错误

当一个领导人说“我列了10项重点”时,表示他根本没进入状况,连他自己都分不清楚重点何在

为什么执行难?企业管理常犯的第三大错误

我们每一个管理者每天都面对许多工作,它们有的互相牵连,有的互不相关;有的很重要,有的不太重要;有的急需处理,有的不太紧急;但哪一件事情都不能不做好。如何统筹安排好这些工作,是每一个管理者都不得不面临的问题。

有的经理人案头上列了很多必须完成的工作,而且都是重点工作,所以他们终日奔忙,忙得昏天黑地。但事情却似乎越办越多,甚至越办越糟。还有一些经理人:他们事必躬亲,冲锋在前,享受在后,“晴天一身汗,雨天一身泥”。处处都能看到他忙碌的身影,因为到处都是重点。可还是按倒葫芦浮起飘,或是丢了西瓜捡芝麻,事情没做好,还苦不堪言……

作为一个管理者,为了更有效地执行公司的任务,就必须分清轻重缓急。这就是“管理的层次性”的问题。

企业管理中,特别是在大型现代企业的管理中,讲究管理中的层次性非常重要。管理上没有层次性,必然会打乱仗;管理上层次分明,工作中才能有条不紊,游刃有余,举重若轻,事半功倍。

所谓管理中的层次性,可以从办事和用人两方面来说。首先在办事方面,管理者对自己主管的工作,既要通观全盘,对大大小小的事情心中有数,能够历历在目,如数家珍;更重要的是要理出其中的头绪来,从中抓住主要的工作,把握住事情之间的联系。正所谓重点就是纲,纲举目张。作为管理者就必须懂得统筹安排,分清轻重缓急,做好人员分工,并且安排好各项工作之间、各个人员(部门)之间的先后次序和相互衔接,不时地注意其进度,监督其质量,检查其结果。而对那些地位重要、影响重大的工作,就可能要亲自动手,慎之又慎、精益求精地做好。

事实上,任何人的精力和时间都是有限的,谁也不可能在有限的时间里独立处理好所面临的一切事务。一张一弛,文武之道。做管理者必须合得放手,善于放手:有些事情放一放再处理,有些事情交给别人去处理(这又要求舍得放权),给自己留下必须亲自处理而且马上处理的重要工作去做。这样才能游刃有余,举重若轻。

在用人方面,同样要讲究管理的层次性。其实,做事方面的层次性和用人方面的层次性是紧密相连的。在工作上不分主次、不分轻重缓急,在用人上也必定表现为没有层次感。例如,有些管理者在机构设置上求多求全,部门与部门之间一概并列,没有主从,片面讲究“在领导眼里一概平等”,就反映了一种什么都要亲手抓,分不清主次的心理。再如,在用人上一味追求平衡,没有层次,没有重点,片面强调一视同仁,“撒胡椒面”。优秀者不敢重赏,不敢重用;庸劣者不敢重罚,不敢重处。结果是前者心怀沮丧,后者无所鞭策,以表面上的平等造成了事实上更大的不平等,以牺牲优良、牺牲效率为代价来维持平等,迎合庸劣。

所以,当一个领导人说“我列了10项重点”时,表示他根本没有进入状况,连他自己都分不清楚重点何在。这样的领导人不可能造就一个高执行力的企业。

朗讯的CEO如何挽救自己的公司?

2001年IT产业遭遇严冬,全球电信市场也跟着迅速跌入低迷。曾经风光无限的朗讯也不能幸免,一下滑入了深渊,公司市值在短短两年内蒸发掉了90%,银行信用等级也大幅下降,朗讯面临破产的命运。

为什么执行难?企业管理常犯的第三大错误

面对严峻的市场和资本环境,已退居二线的朗讯前任董事长兼首席执行官享利·肖克再度出马,实施了一系列改革,并有针对性地推出再次重组计划。此时,曾是朗讯创始人之一、被公认为是公司重组好手的帕特丽夏·鲁索成为股东们眼中最适合执行这些改革的人选。他们希望能借助鲁索,“对朗讯所在行业和客户的深入了解以及纯熟的销售技巧和客户关系,不遗余力地推进朗讯的重组进程”。用肖克的话说:“鲁索具有非常深厚的业内知识,并具有领导大型企业重组的能力,这正是目前公司所需要的。她理解并拥护朗讯公司的策略和重组计划,因此,她是最佳的CEO人选。”2001年临危受命的鲁索辞去柯达公司总裁兼首席运营官一职,担负起挽救朗讯的重担。

在商界为数不多的女性CEO中,鲁索素有“救火队员”的称号。2001年接手朗讯时,鲁索面临着当时最为艰难的公司重整重任,那时连媒体都认为朗讯是“一个连造物主都感到棘手的困境”。然而曾是朗讯一员的她非常清楚朗讯症结所在,她深亥朗讯在网络泡沫繁荣期由于过度影胀、全线出击而导致全线失利的教训,认为朗讯最大的失误就是没有重点。所以,她一上任便雷厉风行地展开业务重组计划,集中力量发展核心业务,出售部分非核心业务。

首先,鲁索采用扬长避短的办法,在光通信、移动通信、数据网这3个主要业务方面发挥核心竞争力,同时强化对服务的关注。

其次,鲁索明白:朗讯要生存,就必须扩大对全球性大型运营商的销售,并抓住服务市场隐藏的商机。

第三,向北美以外市场特别是中国市场倾斜。

鲁索找到了朗讯困境的根源:重点不突出。所以,她开出的重组药方很快就见效了。在鲁索接管朗讯后的第一个财季,朗讯的亏损额就从一年前的37亿美元下降到4亿美元,毛利润率明显提高,现金流失率由负转正。收益则出现小幅上升。2003年10月,朗讯科技公司在其最新发布的第四季财报中宣布,已成功实现了自2000年3月以来的首次盈利。经过三年的苦苦挣扎,这位美国电信巨人终于开始走出困境,实现了全财年盈利,并拥有了40亿美元的现金。

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