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为什么执行难?企业管理常犯的第二大错误

“我们宣布讲究实绩、注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。”
一米契尔·拉伯福(美国管理专家)

有一位企业的经理曾经提出这样一个观点:激励机制最重要的是确定提倡什么,不提倡什么,奖励什么,批评什么

为什么执行难?企业管理常犯的第二大错误

他讲了一个渔夫与蛇的寓言:“一天,一个渔夫在船上看见一条蛇口中含着一个青蛙,青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境,就把青蛙从蛇的口中救出来并放了生,这时渔夫又觉得有些对不起饥饿的蛇,出于同情,渔夫把自已珍藏的酒滴了几滴给蛇喝了,蛇愉快地游走了。渔夫为自己的行为感到高兴。正当渔夫沉浸在自我陶醉中时,听到了船头有拍打声,渔夫探 头一望,大吃一惊,因为他发现那条蛇正抬头眼巴巴地盯着自己,嘴里舍着两个青蛙。”

这则寓言给我们两个启示。一是你的奖励会产生效果,这一效果并不是由你自己的主观意愿所决定的,它仅与奖励本身有关系;人们的行为总是朝着他们认为对自己最有利的方向发展。二是我们容易掉入奖励的陷讲,我们常常奖励了不该奖励的行为。


企业在进行奖励时,大多数情况下,具体的对象都是公司某个部门工作业绩突出的个人。公司在奖励他的同时,也希望能通过这种奖励来鼓舞其他的人。这样,奖励的作用就发挥到整个团队。

如果公司“宣布讲完实绩、注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人”,这样的奖励只能放舞公司的员工都去投机取巧,做表面文章,导 致公司的实际业绩下降。所以这不仅起不到奖励的作用,相反还会走到它的反面。

为什么鼓励竞争的初衷却演变成投机取巧的结局?

美国有控股电子公司是一家大型企业,由于产品在行业内有一定竞争优势,因此效益能保持稳步禁升的良好发展趋势。该公司有实力雄厚的销售队伍,为产品的销售渠道建设立下了汗马功劳。后来,为了进一步加强销售这一个重要环节,公司领导决定在团队建设方面着眼,展开销售竞赛活动,以发挥销售人员的工作积极性。

经过该公司高层管理人员的讨论,决定把销售人员分成四个小组,每组成员六名,在组与组之间展开销售竞赛,竞赛成绩直接与奖金挂钩,并且要拉开档次,以增加小组之间的竞赛热情。

该方案自实施以来,确实取得了不错的效果。半年之后,该公司的产品销售额就比去年同期增长了23%。尤其其中的A、B两个小组更是你追我赶,经常轮流居于榜首,把其他几个小组甩在了后面。


但是,后来的情况发生了一些变化,请听B小组内几位成员的对话:一天,正当大家都忙于工作的时候,小王忽然说道:“唉,大伙先别忙着干活,听我说几句。我想到了一个好主意!”“说出来听听,看到底好不好。”同组成员小李说。

“大家不是都在为A组这个月居于第一而赌气吗?我想,A组一定会以为这个月我们会拼命干活以把第一再挣回来的,因为上个月他们的发货量已经超过了我们组。要是我们反其道而行之,先不急着赶,而是增加存货,那会怎么样?”小王慢悠悠地说出了她的“妙计”,然后静听大伙的表现。


“等一下,”小李说,“可是我们必须发货啊。”“当然要发货,我们也肯定要发一批货出去的。发货数量要过得去,但不要刺激那些家伙。这样,下个月努力些,再加上存货,下个季度我们就能轻松击败他们了。”小王得意地讲述他的想法。“那么说我们又可以拿第一了?!”

“啊,哈……”人群中许多人都会心地笑了。
组长周师傅沉吟片刻,总结性地说道:“就算我们这个月努力去拼,也未必就能拿到本季度冠军。如果照小王的办法,下个季度击败他们确实是很容易。好吧,就这么办……



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